Hyvät rehtorit.
Tällä foorumilla mainostetun rehtorikyselyn ensimmäiset tulokset ovat valmistuneet. Siinä aineistona olivat 50 espoolaisen peruskoulun rehtorin vastaukset. Lomake on edelleen auki, ja toivottavasti saamme vielä paljon lisää vastaajia. Kysely löytyy osoitteesta
http://aurorankoulu.kyselykone.fi/lomake.html?id=13
Tarjoan lisäksi niille, jotka ovat jo vastanneet mahdollisuuden reflektoida tuloksia. Kommentteja voi tehdä nimettömänä tämän lastun alta löytyvää "kommentit"- linkkiä klikaten.
Tässä kommentointia varten tiivistelmä tuloksista. Enemmän tietoa tuloksista löytyy omasta blogistani, jossa olen työstänyt vastauksia kysymys kerrallaan tarkemmin. Blogiin pääsee
tästä linkistä. Valitse ominaisuuksista "johtaminen", niin väistät muista aiheista kirjoitetut lastut.
Seuraavat tulokset perustuvat siis 50 espoolaisrehtorin antamiin vastauksiin. Alakoulujen rehtoreita heistä oli 31 (alakouluja on Espoossa 50), yläkoulujen 12 (yläkouluja on 18), yhtenäisten peruskoulujen 5 (niitä on Espoossa 7) ja erityiskoulujen 2 ( Espoossa on 6-7).
KUVA: Vastaajien rehtorikokomus vaihteli kovasti. Suurimman ryhmän muodostivat rehtorit, joilla oli 6-10 vuoden kokemus.
TULOKSET TIIVISTETYSTI
OECD:n raportissa (2008)
"Improving School Leadership" esitetään kansainvälisiin seurantoihin perustuen, että rehtorit vaikuttavat koulujensa tuloksiin pääosin neljää väylää pitkin (1) opettajien laatu, (2) opettajien motivaatio, (3) koulun ilmapiiri ja (4) koulun ulkoiset olosuhteet ja välineet.
Tässä käytännöllisessä tutkimuksessa selvitettiin, kuinka tärkeinä rehtorit näitä tehtäviä pitävät ja millaisia hyviksi osoittautuneita keinoja heillä niihin oli.
Osoittautui, että rehtorit pitivät kaikkia näitä tehtäviä tärkeinä. Tärkeysjärjestys oli seuraava: (1) Koulussa on hyvä ilmapiiri ja viihtyvyys (Ka. 9.6), (2) Todella hyvä opettajat ( Ka. 9.5). (3) Opettajien motivaatio (Ka. 9,3) ja (4) Ulkoiset olosuhteet ja välineet (Ka. 8,4). Kun aineistolle tehtiin pääkomponenttianalyysi, jossa oli tarkoitus käyttää rotaatiota. Vastausten taustalle löytyi kuitenkin vain yksi pääkomponentti (selitysosuus 69%). Suhtautuminen kaikkien tehtävien tärkeyteen vaihtelee siis johdonmukaisesti.
Kaikkein vahvimmat korrelaatiot olivat:
- opettajien innostuneisuuden ja koulun hyvän hengen tärkeyden välillä (r= .80)
- opettajien valintamahdollisuuden tärkeyden ja koulun hyvän hengen tärkeyden (r= .76) välillä.
- sen välillä että rehtori kokee tärkeäksi, että opettajat ovat todella hyviä ja että he ovat motivoituneita ja innostuneita (r= .73)
- rehtorin käsityksen oikean pedagogisen suunnan tärkeydestä ja a) opettajien valintamahdollisuuden tärkeyden ( r= . 70) ja b) koulun hyvän hengen tärkeyden (r= .70) välilla
- rehtorin opettajien valintamahdollisuuden tärkeyden ja opettajien innostuneisuuden tärkeyden välillä ( r = .73)
Kaikki nämä korrelaatiot olivat tilastollisesti erittäin merkitseviä.
Rehtorien keinoja rakentaa hyvää ilmapiiriä
Koulun hyvä ilmapiiri ja viihtyvyys oli siis rehtoreista ensiarvoisen tärkeä. Ilmapiiriä ja henkeä tankataan kouluissa mm. erilaisilla "hengenkohotustilaisuuksilla", joita rehtori järjestää tai joissa hän on mukana Monelle rehtorille tutumpaa on kuitenkin kohottaa ilmapiiriä säätelemällä omaa käyttäytymistään ja vuorovaikutustaan. Ilmapiiriä kehitetään myös muovaamalla työtä, johtamalla humaanisti ja fiksujen rakenteiden kautta.
Rehtorien keinoja varmistaa opettajien laatu
On todella tärkeää, että opettajat ovat hyviä. Kyselyssä rehtoreita pyydettiin kuvailemaan tällaista todella hyvää opettajaa. Piirrelista oli pitkä. Hän on kovan luokan opetuksen ammattilainen, pehmeä, välittävä ihminen ja persoona. Hän on moniosaaja ja joukkuepelaaja, joka sopii juuri tähän kouluun.
Opettajien laatuun rehtorit vaikuttavat viisaalla rekrytoinnilla ja jo töissä olevien opettajien osaamisen vahvistamisella.
Rekrytointi
Rehtorit pitivät tärkeänä mahdollisuutta valita opettajat (Ka. 9,5). Rekrytointiprosessin kriittisin kohta on yleisesti haastattelu ja siihen valikoituminen. Valinta ei Espoossa näytä perustuvan pelkkiin papereihin tai viralliseen haastatteluun. Tositietoa hakijoista hankitaan aikaisemmilta rehtoreilta tai aidolla näytöllä määräaikaisena opettajana. Haastatteluun valikoinnissa käytettiin joissain kouluissa johtoryhmän apua. Itse haastattelussa on rehtorin lisäksi ainakin toinen haastattelija, tavallisimmin apulaisrehtori.
Rehtoreilta kysyttiin myös valinnan kriteereitä. Opettajilta toivotaan koulutusta, laaja-alaisuutta ja välittävää pedagogisuutta. Opettajalle ei riitä hyvä ammattitaito. Häneen kohdistuu myös odotuksia ihmisenä. Valittavan tulisi olla myös realisti, ja osata huolehtia myös jaksamisestaan.
Todella hyvä opettajan oli myös sovittava juuri tähän kouluun ja työyhteisöön. Toisaalta valintaan vaikuttaa sitoutuminen kehittämään koulun profiilia. Toisaalta opettajakunnasta ei saa tulla liian homogeenista. Vastausta vaille jää, kuinka paras hakijoista haastattelussa "oikeasti" löydetään. Kukaan vastaajista ei kirjoittanut, että hänellä olisi käytössään systemaattinen hakijoiden vertailumittari. Varsin usein näyttö annetaan toimimalla ensin määräaikaisena opettajana,
Rekrytointi näyttää olevan vahvasti rehtorin, apulaisrehtorin ja johtoryhmän jäsenten harteilla. Oppilaiden osallistaminen rekrytointiin on harvinaista. Huoltajat tai johtokunta eivät näytä osallistuvan prosessiin lainkaan.
Opettajien kapasiteetin vahvistaminen
Rehtorit näyttävät käyttävän varsin myönteisiä keinoja opettajien osaamisen vahvistamisessa. Rehtorit ohjaavat osaamista välittömästi ja välillisesti. Edellisissä rehtori itse keskustelee, kannustaa, palkitsee jne. Jälkimmäisessa hän järjestää opettajille koulutusta tai keskustelutukea.
Osaamisen keskeinen vahvistaja on kouluttautuminen. Moni rehtori pyrkii vaikuttamaan opettajiensa osaamiseen myös saattamalla opettajansa yhteistyöhön keskenään, laajemminkin verkoistoihin tai projekteihin. Opettajien kapasiteettia vahvistetaan myös huolehtimalla opettajien motivaatiosta. Osaamista uhkaavaa väsymistä pyritään voittamaan mm. virkistystoiminnalla ja työnohjauksella.
Osaamisen johtaminen muistuttaa "ystävällismielisen artistin managerin" toimintaa. Kyse on pitkälti yksilöiden osaamisen vaalimisesta. Osaamisen uskotaan kasvavan opetajan omista kiinnostuksen kohteista käsin. Rehtorin tehtävänä on mahdollistaa koulutus, ja jossain määrin yrittää avartaa opettajan harrastuksen piiriä.
Vähemmän huomiota vastaajat kiinnittivät koko koulun kollektiiviseen osaamiseen. Siihen rehtori vaikuttaa sijoittamalla oikeat ihmiset tekemään oikeita asioita, ratkomalla yhdessä opettajien kanssa esiin nousevia ongelmia sekä luomalla uusia tapoja järjestää opetusta.
Osaamisen vahvistamista voisi tukea systemaattinen tapa tunnistaa osaamisen puutteita. Vastauksista ei näy, kuinka rehtorit sen huomaavat. Vain harva rehtori kertoo esim. seuraavansa aitoja opetustilanteita. Monessa muussa maassa osaamisen tukena käytettään kerättyä tieto oppilaiden tuloksista. Espoossakin osaamisen haasteita voidaan niin haluttaessa tunnistaa mm. Efecaf-itsearvioinnista.
Rehtorien keinoja vahvistaa opettajiensa motivaatiota
Opettajien motivaatio ja innostuneisuus ovat hyvin tärkeitä. Rehtorit näyttävät käyttävän varsin myönteisiä ja pehmeitä keinoja opettajien motivoimiseen. Keppiä ei kerro käyttävänsä kukaan.
Keinot ovat pitkälti samoja kuin mitä rehtorit käyttävät myös osaamista vahvistaessaan: vuorovaikutuksella, kiitoksella, kannustuksella, palkkioillakin. Osa rehtoreista muovailee itse työtä. Johtamisotetta näyttää kuvaavan välittäminen. Motivoiminen näyttää kasautuvan nimenomaan rehtoreille itselleen.
Vastauksista ei näy, millaisin keinoin rehtorit opettajien motivaation puutteen tunnistavat. Niinikään avoimeksi jää, kuinka rehtorit tunnistavat opettajien onnistumisen. Motivointiin ei kerrota käytettävän kerättyä tieto oppilaiden osaamisesta tai muusta palautteesta.
Rehtorien keinoja vahvistaa koulunsa ulkoisia olosuhteita ja välineistöä
Koulun ulkoiset olosuhteet ja välineistö olivat tärkeitä, mutta eivät yhtä tärkeitä kuin muut edellä mainitut rehtorin vaikuttimisväylät. Vastauksista syntyi kuva, että hyvät keinot vaikuttaa kiinteistön kuntoon ovat vähissä. Espoossa koulut ovat ikäänkuin vuokralla tiloissaan, ja rehtorilla on lähinnä vuokralaisen puhevaltaa.
Välineistöä hankitaan määrärahojen puitteissa opettajien ehdotuksia kuunnellen, tasapuolisesti, ehkä kohde kerrallaan kuntoon pannen. Esityksiä tehdään yhdessä johtokunnan ja vanhempien kanssa. Muutama rehtori myös etsii itse muita rahoituslähteitä ja tekee itse vaikuttamistyötä.
Ehkä Espoossa ei ole oikein ymmärretty ulkoisten olosuhteiden merkitystä tuloksille? Edistäisikö asiaa niinkin pieni asia kuin oppilaiden sitouttaminen välineistön ja kiinteistön kunnossapitoon?
Rehtorit paljon vartijoina
Rehtoreita pyydettiin arvioimaan, kuinka tärkeää heistä on, että koululla on todella hyvä rehtori. Keskiarvoksi saatiin 8,9.
Rehtorit kuvasivat myös, millainen tuollainen todella hyvä rehtori on. Hyvä rehtori on kova ammattilainen ja pehmeä, lämmin ihminen. Hän on moniosaaja. Vastauksissa korostui pedagogisen johtamisen ja ihmisten- asiantuntijoiden- johtaminen.
Espoolaisrehtorit tunnistivat neljä OECD:n raportissa esiin nostettua tehtävää, joskin ulkoisiin olosuhteisiin ja välineisiin vaikuttaminen ei ollut yhtä tärkeää). Niiden rinnalle nousi vielä oman suunnan valinnan, toiminnan hyvän organisoinnin ja ongelmien ratkaisemisen väylät.
Rehtorit asettivat todella kovat vaatimukset ihannerehtorille. Sellaiseksi kasvaminen ja sellaisena pysyminen vaatii paljon sekä rehtorilta itseltään että hänen esimiehiltään.
Rehtorit huolehtivat vastausten perusteella omasta johtamisosaamisestaan sekä muodollisen kouluttautumisen että epämuodollisen ammatillisen kasvun keinoin. Jälkimmäiseen kuuluu myös omasta yhteisöstä saatava palaute ja omaehtoinen lukeminen. Tärkeitä ovat keskustelut eri tahojen kanssa. Systemaattinen, pitkäjänteinen oman osaamisen kehittäminen ei ole kuitenkaan kovin yleistä.
Rehtorit tankkaavat motivaatiotaan arjesta ja siinä onnistumisesta, opettajista ja oppilaista. Työmotivaatiota ylläpitää hyvää terveys ja positiivinen asenne. Samaan suuntaan vaikuttaa itsen ja työn kehittäminen eri keinoin. Aika ajoin otetaan uusi näkökulma työhön. Motivaatioon vaikuttaa myös yksityiselämä ja vapaa-aika, jotka osataan erottaa työstä.
Rehtorit tarvitsevat myös tukea. Vastausten mukaan he myös saavat sitä. Tärkeitä tuen lähteitä ovat kollegat, virasto ja siellä olevat esimiehet, apulaisrehtorit, henkilökunta ja oma puoliso.
POHDINTAA
Rehtoreilla on tärkeä rooli koulussaan. Tässä kyselyssä esiin nousi myös kysymys rehtorista koulun oikean pedagogisen suunnan määrittäjänä. Kyseessä on keskeinen pedagogisen johtajan tehtävä. Espoolaisrehtorit pitivät suunnan määrittämistä hyvin tärkenä (Ka. 9,3). He näyttävät tässä mielessä haluavan olla pedagogisia johtajia. Pääosalla oli myös keinoja suunnan määrittelyyn. Muutama vastajaa koki olevansa keinoton tai vasta hahmottelevansa keinoja johtaa koulun suuntaa. Ehkä pian käynnistyvä opetussuunnitelmatyö taas tarjoaa taas tähän konkreetteja mahdollisuuksia.
Mielenkiintoista on, ettei valtakunnallinen koulutuspolitiikka ja sen muutokset, lait ja muut säädökset juuri näy vastauksissa suunnan valinnan keinoista. Myöskään Espoon oma ohjaus, esim. kaupungin strategiat eivät nousseet esiin.
Onko niin, että espoolainen rehtori tekee suuntapäätöksen varsin itsenäisesti ja yhdessä nimenomaan koulunsa opetuksen ammattilaisten, opettajien kanssa? OECD-raportissa toivottiin rehtorien sitouttamista strategioihin. Mutta ovatko kuntamme strategiat sellaisia, että ne edistävät koulun varsinaisia tuloksia? Raportin mukaan tärkeimmät kehittämisstrategiat kohdistuisivat a) opettajan laadun tukemiseen, evaluointiin ja kehittämiseen; b) tavoitteiden asettamiseen, toteutumisen arviointiiin ja tulosvastuun tukemiseen; c) strategisten taloudellisten ja inhimillisten resurssien hallinnan tukemiseen ja
d) koulun rajat ylittävä johtamiseen.
Kaikkiaan vastauksia lukiessa mieleen nousee, ovatko rehtorit liian yksin vastaamassa koulun tulosten kannalta tärkeistä tehtävistään. Ja lisäksi: ovatko he liian yksin vastaamassa omasta osaamisestaan, motivaatiostaan ja tuen etsimisestä? Rehtorit näyttävät todella näkevän vaivaa opettajiensa ja koulunsa eteen. Mutta nähdäänkö rehtorien eteen vastaavaa vaivaa?
MIllaisin keinoin opetuksen järjestäjä pitää huolta rehtoriensa osaamisesta, motivaatiosta ja työssä jaksamista?
Avainasemassa on rehtorien koulutus. Kohdistuuko se näihin tärkeimpiin tehtäviin? OECD-raportissa toivottiin niin. Raportissa ehdotettiin koulutusta mm. opetuksen seurantaan ja arviointiin. Saavatko rehtorit meillä käyttöönsä riittävästi dataa vetääkseen johtopäätöksiä koulunsa opetuksen tasosta? Tärkeää olisi saada koulutusta inhimillisten ja taloudellisten resurssien suuntaamiseen mahdollisimman tehokkaasti. Onko rehtoreille tarjolla näihin tehtäviin hyviä toimintamalleja? Kannattaisiko mm. tässä tutkimuksessa löydettyjä malleja kehitellä eteenpäin?
Toinen tärkeä tekijä on rehtorin työn ja toimenkuvan muotoilu. Rehtorin roolia tulisi vahvistaa opettajien ammatillisen kehittymisen ohjaajana mm. yhteistoiminnallisuuden suuntaan. Onko tulosten kannalta tärkeimpiin tehtäviin varattu riittävästi aikaa? Raportissa toivottiin tätä. Rehtoreita tulisi johtaa yhteistyöhön ja keskinäiseen työnjakoon. Tavoitteena tulisi raportin mukaan olla jaettu johtajuus niin koulujen sisällä kuin välilläkin. Opetuksen järjestäjän tulisi suunnata tähän resursseja.
Kolmas tekijä on seuranta: Kuinka rehtorien osaamista ja motivaatiota seurataan? Neljäs tekijä on palkitseminen. Vastauksissa ei viitata palkitsemisen vaikutuksiin omaan motivaatioon? Ehkä palkitsemisia ei suunnata riittävästi rehtoreille? OECD:n raportissa esitetään, että koulun johtajien keskeiset vastuualueet määritellään. Niiden valinnassa tulisi ottaa huomioon tehtävät, jotka selkeimmin vaikuttavat oppimiseen ja kansallisen koulutusjärjestelmän konkreetit tarpeet. Luotujen linjausten pohjalta tulisi määritellä tehokaan rehtorin kuvaukset, tehtävät ja vastuut. Niitä tulisi käyttää myös rekrytoinnin, koulutuksen ja palkitsemisen perusteina.
Kokonaan oma kysymyksensä on, kuinka opetuksen järjestäjä löytää rehtoreiksi parhaat mahdolliset. OECD toivoo hakijoille selkeitä ja läpinäkyviä kriteereitä ja esim. tulevaisuuden koulun näkökulmasta laaditun osaamisprofiilin kehittämistä. Pitäisikö rehtoriakin valitessa pitää yhtenä kriteerinä "sopivuutta juuri tähän koulutoimeen sen rinnalla, että pohditaan sopivuutta juuri tuohon kouluun?
OECD:n raportissa opetuksen järjestäjiä kehoitetaan tekemään rehtorin työ houkuttelevaksi. Lisäksi rehtorin tulosvastuu tulisi sitoa niihin tekijöihin, joihin hän voi vaikuttaa. Koulunjohtamisessa tulee raportin mukaan keskittyä
(1 )opettajien motivaation, (2) kapasiteetin, ja (3) työolosuhteiden ja 4. Ilmapiirin kehittämiseen. Tällöin johtaminen vaikuttaa todennäköisimmin oppimiseen.
Opetuksen järjestäjän kannattaisi varmasti pohtia, millainen yhteys työn reunaehdoilla on rehtorin mahdollisuuksiin onnistua tehtävissään. OECD:n raportin mukaan rehtorien on voitava osallistua opettajien valintaan, jotta valitut opettajat sopivat koulujen tarpeisiin. Tulisiko rehtorien oikeutta valita omat opettajansa vahvistaa? Vastausten perusteella innostuneiden opettajien rekrytoinnilla on merkittävä yhteys koulun ilmapiiriin, ja rehtorit pitivät ilmapiirin rakentamista esitetyistä tehtävistä tärkeimpänä. Niinikään oikeus valita opettajat tukisi rehtoreita koulun suunnan määrittelijöinä.
Raportissa toivotaan koulun tason rekrytointiprosessien ammattimaistamista , jotta ei tehdä virhevalintoja eikä loukata opettajien oikeuksia. Espoon eRekry on hyvä askel tähän suuntaan. Rehtoreille on myös muutama vuosi sitten tuotettu mallihaastattelurunkoja. Lisäksi saattaisi olla hyödyksi laatia jonkinlainen pistesysteemi hakijoiden oikeusturvan takaamiseksi.
Pitäisikö jo koulun tulostenkin edistämiseksi keventää rehtoreiden työkuormaa ja varmista, että työssä on riittävästi palkitsevia elementtejä. Pitäisikö rehtorin mahdöllisuuksia vaikuttaa työolosuhteisiin ja koulun ulkoisiin olosuhteisiin vahvistaa? Jos niin miten? OECD:n raportissa suosittiin jaettua johtajuutta. Espoossa kaikissa kouluissa on apulaisrehtori/vararehtori. Erityisesti apulaisrehtorin tehtävää on myös resurssoitu. Niinikään espoolaiskouluissa on johtoryhmät. Jaetun johtajuuden käytäntöjä voidaan meilläkin varmasti vielä selkeyttää ja ovat lisätä siihen suunnattua resurssia. Osallistumisen tällaiseen toimintaan tulisi olla palkitsevaa.
Haasteita voi heittää myös rehtoreiden omille kouluille. Saavatko rehtorit riittävästi suoraa, kannustavaa palautetta oppilailta, henkilökunnalta tai johtokunnalta? Niihin ei ole ainakaan vastauksissa liikaa viittauksia? Pitäisikö työyhteisön myös syvemmin ymmärtää velvollisuutensa tukea paitsi kollegoita myös esimiestään? Tarvittaisiinko tähän koulutusta? Voisiko lisämahdollisuuksia ilmapiirityöhön löytyä mm. opettajien ja oppilaiden sitouttamisesta mielekkäin rakentein ilmapiirityöhön?
Muutama sana tulosten luotettavuudesta
Lopuksi on kysyttävä: voidaanko näihin tuloksiin luottaa? Varsinaisia reliabiliteetti- tai validettitarkasteluja ei tässä tehdä. Vastaajia oli noin puolet koko populaatiosta Kato oli siis noin 50%. Korrelaatioanalyysi vastausnopeuden ja vastausten välillä kuitenkin osoittaa, että minkään numeerisen osion osalta ei ole perusteita olettaa, että myöhemmin vastaavat (nyt katoon kuuluvat) vastaisivat johdonmukaisesti jollakin tavalla. Mitään trendiä ei näy. Tilastollisesti merkitseviä eroja numeerisissa osioissa ei ollut myöskään kouluasteen eikä kokemuksen mukaan.
Kaikki rehtorit eivät vastanneet avoimiin kysymyksiin, joten varsinkin hyviksi osoittautuneiden keinojen etsintää kannattaa edelleen jatkaa. Tämän käytännöllisen tutkimuksen tulokset välitetään mm. espoolaisrehtoreille, ja samalla heitä pyydetään kommentoimaan tuloksia, täydentämään niitä ja esittämään kommentteja tutkimuksen tekijän tulkinnoista.
Espoossa 22.2.2009
Martti Hellström
